用成本“減法”換取發(fā)展“加速度” |
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2018年，中國兵器工業(yè)集團內蒙古北方重工業(yè)集團有限公司全力抓減虧增盈，經營效益明顯改善，全年實現利潤同比增長532.4%，集團公司重點考核的9項指標全部完成，子公司全部實現盈利。 從2016年開始，在系統(tǒng)籌劃的基礎上，北重集團推進實施了一系列改革措施，用成本的“減法”換取了公司發(fā)展的“加法”，為公司高質量發(fā)展提供了新動能，使公司發(fā)展從扭虧步入了脫困和創(chuàng)新發(fā)展的新階段。 企業(yè)“減負”，發(fā)展才能“加碼” 公司體量大、人員冗雜、機構臃腫等問題帶來了嚴重的“消化不良”，公司“肥胖”不僅“胖”在體量、規(guī)模上，還體現在內部管理人員過多、管理層級過密、決策效率低下。 2016年北重集團以改革為抓手，破除障礙、根治頑疾，陸續(xù)出臺了一系列改革決策和部署，立足于解決公司“肥胖癥”的問題，削減管理層級，減少管理人員，提高企業(yè)決策水平和運行效率。 改革不是坐而論道，而是闊步前行。對北重集團來說，改革這劑“良藥”，治好了“肥胖癥”，讓公司嘗到了做“減法”的“甜頭”——經營質量邁上新臺階、深化改革邁出新步伐、市場開拓取得新成績、科技創(chuàng)新取得新突破、風險控制能力得到新提升。 公司扎實完成了“專項治理”“處僵治困”“壓減”等一系列改革任務，被國資委納入“雙百企業(yè)”名單。 負擔輕了，前行的腳步更快了 組織機構調整實現了“瘦身”，構筑了“小本部、大板塊、集團化”的組織架構。公司本部按照“定戰(zhàn)略、配資源、管資本、控風險、強黨建、育文化”的職責定位，將原來的26個職能部門優(yōu)化調整為十部一室一中心。 管控模式優(yōu)化壓縮了管理層級。取消了運行了十幾年的分廠制，實施了事業(yè)部管理模式。按照“基于行業(yè)市場特性、合理劃分業(yè)務板塊”的思路，成立了特鋼、防務、服務三個事業(yè)部，壓縮管理層級，車間一級由事業(yè)部直接管理。 專項治理降低了企業(yè)負擔。積極推進了阿特拉斯和北重安東公司清算注銷、巴里巴公司與專汽公司重組整合，核銷低效無效資產，有效降低了企業(yè)負擔。 通過管控模式調整壓減管理層級和管理人員，中層領導人員和一般管理人員精簡幅度達到19%和23%。啟動實施 “承啟計劃”，加大四支隊伍后備人才培養(yǎng)力度。通積極推進依法用工管理，依法依規(guī)清理了各類不規(guī)范用工問題。 壓力小了，幸福指數提升了 公司持續(xù)推動內部改革和管理提升，堅決控虧、減虧、扭虧。牢固樹立“現金為王”的理念，堅決執(zhí)行“無預算勿支出、有預算慎支出”的原則，重點在加大銷售回款力度，確保“現金流”安全。通過機制完善、責任落實、獎懲兌現等辦法，千方百計把“兩金”占用降下來。 管理創(chuàng)效是公司2016年以來一項重要的管理命題。北重集團持續(xù)推動精益管理向全流程、全價值鏈延伸，實現精益與經營的緊密融合，使“價值創(chuàng)造”成為共同的價值追求。 公司防務產品走技術驅動價值提升發(fā)展之路，市場開拓有新成效，累計簽訂訂單達到歷史新高;特種鋼走“高、精、特、優(yōu)”發(fā)展之路，邁出了P92產品走出國門的“第一步”;北方股份礦用車走專業(yè)化經營道路，2018年礦車產品海外訂單達到6.7億元，同比提高2倍。初步實現了“體量優(yōu)勢”到“質量優(yōu)勢”的華麗轉身，駛入發(fā)展的良性軌道。(郭新燕) |
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