國資委網站：國資報告：東工集團闖出東北國企改革振興路

　　東北地區(qū)是中國的老工業(yè)基地，這里許多誕生于計劃經濟年代的國有企業(yè)，有著相似的特征——建廠早，歷史包袱重，在市場經濟深入發(fā)展，和中外經濟快速融合的大趨勢下，企業(yè)的體制機制、思想觀念與環(huán)境不相適應，企業(yè)的發(fā)展速度受到了嚴重制約。

　　位于吉林省長春市、中國兵器工業(yè)集團（以下簡稱中國兵器）所屬的東北工業(yè)集團有限公司（以下簡稱東工集團），曾經就是這類國有企業(yè)中的一員。

　　2004年以來，以中國兵器市場化選聘于中赤出任東工集團總經理為契機，東工集團開啟了一場連續(xù)15年的改革征程，涵蓋了三項制度改革、國有資本布局優(yōu)化調整、提升管理能力和水平等諸多方面。從2004年到2018年，東工集團的收入規(guī)模由不足5億元增長到82億元以上，利潤由不足600萬元增長到3億元。

　　15年來，東工集團通過把握國家和地方的政策機遇，發(fā)揚企業(yè)家精神，激活企業(yè)自身的改革能動性，從一個困難重重的傳統國有企業(yè)，轉變成充滿生機和活力的現代國有企業(yè)，實現了企業(yè)的創(chuàng)新圖強和快速發(fā)展，也闖出了一條東北地區(qū)國有企業(yè)的改革振興之路。

　　困境求生

　　東工集團的前身是東北光學儀器廠，創(chuàng)建于1956年，是國家“一五”期間156個重點工程之一，定點生產軍用光學產品。1997年與吉林汽車制動器廠重組為吉林東光集團有限公司，2011年與吉林江北機械制造有限公司重組為東工集團。

　　誕生于計劃經濟年代的東工集團，和其他很多東北地區(qū)的國有企業(yè)一樣，為了解決來自全國各地職工的生活、家屬就業(yè)等若干問題，在發(fā)展中成為了社會職能無所不包的企業(yè)。

　　上世紀90年代，東工集團在整體兼并吉林汽車制動器廠過程中，雖然實現了產品優(yōu)勢的互補，和產業(yè)規(guī)模的擴大，但將對方的歷史遺留問題和債務也一并接收，形成了新的包袱。

　　2001年中國加入世界貿易組織前后，國內汽車產業(yè)對世界擴大開放，以快速融入全球一體化環(huán)境中，國外汽車及零部件紛紛進入國內，國際化競爭日益激烈。東工集團則在各種歷史遺留問題纏繞的同時，還面臨著體制機制、思想觀念與市場經濟不相適應的問題，不但沒有抓住行業(yè)發(fā)展機遇，反而因為看不清發(fā)展方向，產品打不開市場，企業(yè)經營下滑，處于虧損邊緣。

　　到2003年時，東工集團已經從盈利2600萬元，陷入到只有600萬元微利的局面。員工人心不穩(wěn)，經常出現集體上訪現象。一個曾經為新中國的安全與建設作出重要貢獻的功勛企業(yè)，像許多面臨調整的東北傳統國企一樣，掙扎在瀕死邊緣。

　　為了解決東工集團的問題，中國兵器決定從系統外引進一位職業(yè)經理人，以實現“跳出兵器看兵器，跳出東工看東工”的目標。2004年，通過市場化選聘，中國兵器選擇了有多年國有企業(yè)管理經驗，又有民營企業(yè)市場化敏捷思維的于中赤擔任東工集團總經理，由此拉開了東工集團的改革大幕。

　　卸包袱 實現企業(yè)輕裝上陣

　　改革千頭萬緒，從何處著手？于中赤帶領班子，認真梳理計劃經濟年代遺留的企業(yè)積弊和歷史問題，決定先從卸包袱開始，以實現企業(yè)的輕裝上陣。

　　在上任后不到一年的時間里，于中赤帶領同事，快速將南北廠區(qū)的兩個供暖系統移交給了長春熱力集團，這種工作作風和市場形象，為東工集團的改革打開了新局面。

　　以此為起點，東工集團以快刀斬亂麻之勢，快速、低成本地實現了困擾企業(yè)多年，與生產經營無關的供水、供電、供熱等“三供”職能向社會的移交。

　　東工集團后來算了一筆賬，2004年用不到8000萬元完成的“三供”職能移交，到2015年就要8億元才能完成，扣除國家補貼部分，改革起碼為東工集團省了5個億。

　　用同樣的魄力和思路，于中赤又帶領班子，快速解決了企業(yè)辦社會的其他問題，剝離了職工醫(yī)院、子弟學校、幼兒園、派出所、網絡公司、通訊公司等，撤銷了技工學校，關停注銷了實業(yè)公司、貿易公司、商場、豆腐坊、糧店、液化氣站等一批小三產企業(yè)，總計清理了23個單位，減員2000余人。2016到2018年，東工集團又在國家政策支持下，將3個職工家屬區(qū)的物業(yè)管理全部完成移交。

　　東工集團就是這樣通過不斷的改革，持續(xù)減輕企業(yè)非經營性負擔，完成了純經營型的新企業(yè)架構的搭建，實現了企業(yè)的輕裝上陣和快速發(fā)展。

　　“三項制度”改革 激發(fā)動力

　　解決歷史遺留問題，實現了企業(yè)的輕裝上陣，但要想讓東工集團進一步發(fā)展，還需要激發(fā)企業(yè)的動力。

　　2005年，在于中赤帶領下，東工集團廢除了腦體倒掛的工資分配辦法，建立了市場化的分配辦法。新的分配辦法產生了新的導向和激勵作用。首先是建立了以崗定薪、以效定薪、收入能增能減的多維度薪酬分配機制，使收入向創(chuàng)造力強的科研人員、營銷人員、優(yōu)秀管理人員和一線高技能人員傾斜，拉開了分配的差距。

　　其次是建立了以促進價值創(chuàng)造為核心的績效考核機制，并不斷調整完善，營造了“人人擔責任，人人扛指標，人人被考核，人人都成事”的企業(yè)范圍，激勵每一位員工都在崗位上做出實績。

　　最后是逐步建立了短期激勵和中長期激勵相結合的激勵制度，包括實施虛擬股權制度、核心人員持股等市場化辦法。新的分配激勵辦法，調動了核心人員的工作積極性，使大家能夠不斷提升能力，創(chuàng)造業(yè)績。

　　三項制度改革除了方案設計，執(zhí)行是左右改革成效的關鍵。面對關系到每個人切身利益的改革，于中赤的做法是，堅持原則，絕不含糊。

　　有一次東工集團的領導班子集體討論一項薪酬調整方案，根據測算，80%的職工要調高工資，最高的要增1000多元，而20%的職工要調低工資，最多的要減500多元。

　　有的班子成員認為，1000元的增薪和500元的減薪，幅度都有些大，增的皆大歡喜，減的卻難做工作。為了便于執(zhí)行，有人提出了這樣的方案，即漲的照漲，減的不動，待下次增薪時自動抹平，這樣既沒有影響高崗位、增薪者的積極性，也照顧了低崗位、減薪者的面子。

　　不過，在于中赤的堅持和推動下，東工集團選擇了按原調薪方案執(zhí)行，讓更多人看到了領導層改革的決心。在15年的時間里，東工集團就是通過這樣的堅持和努力，持續(xù)進行企業(yè)的三項制度改革，激發(fā)了企業(yè)的生機和員工的動力，也讓東工集團能夠更好地適應市場變化和發(fā)展的需要。

　　資本運營 實現跨越式發(fā)展

　　2004年，于中赤擔任東工集團總經理時，企業(yè)的年銷售收入只有4.8億元，而中國兵器給于中赤這位系統內第一位職業(yè)經理人設定的經營目標，是銷售收入年均增長20%。

　　2004年，是汽車零配件全行業(yè)由井噴轉入低谷的時期，主機廠也不過只有5%的上升空間，且不斷壓低零配件價格，原材料則在漲價。而東工集團的兩種主導民品——汽車離合器和制動器，規(guī)模和市場難以擴展，無法對年增長20%的經營目標提供支撐。

　　此前經營管理企業(yè)的經驗和戰(zhàn)略把控能力，讓于中赤意識到，產品運營只能支撐企業(yè)的常規(guī)發(fā)展速度，而要滿足年增長率超過20%的跨越式發(fā)展需求，就必須另辟蹊徑，用資本運營的手段去實現目標。

　　在對企業(yè)進行調研后，于中赤提出了振興東工集團的資本運營、低成本擴張戰(zhàn)略。他認為，東工集團吸引國內外市場與資本的技術、產品和資源優(yōu)勢并不突出，要打資本運營這張牌，需要面向國內，科學應用低成本擴張戰(zhàn)術，才能出奇制勝。

　　收購吉林瑞寶車燈公司（以下簡稱瑞寶車燈），是東工集團打響的資本運營第一槍。瑞寶車燈是中國一汽的全資子公司——吉林輕型車廠剝離的零部件企業(yè)之一，主營汽車車燈、安全帶、升降器等產品。

　　東工集團的前身是光學企業(yè)，與汽車車燈有技術關聯及產品相似性，加上瑞寶車燈的產品層次相對較高，企業(yè)相關條件也符合東工集團的兼并收購標準，因此在首批待選的40多家企業(yè)中脫穎而出，成為東工集團實際操作的第一個收購企業(yè)。

　　經過反復談判，2005年6月，東工集團出資3825萬元，主導了瑞寶車燈的改制，不僅出色完成了東工集團擴張的第一單，還展示了央企的責任與擔當——在3825萬元的出資中，有2088萬元是用于瑞寶車燈員工安置的費用。

　　用5個月的時間重組了瑞寶車燈以后，東工集團又利用政府的土地補償金和自籌資金，對瑞寶車燈進行了搬遷改造，使其從能力到形象發(fā)生了明顯變化。其后，東工集團又為瑞寶車燈尋找到了技術實力雄厚的合作伙伴——上海小糸車燈公司，快速提升了瑞寶車燈的技術水平與盈利能力。2005年銷售收入不足500萬元、處于虧損狀態(tài)的瑞寶車燈，如今已經是北方汽車市場的車燈產銷主力，2018年有望實現銷售收入13億元，利潤4000萬元。東工集團當初的3825萬元的出資，已經成為2億元的凈資產，實現了國有資產的保值增值，也體現了資本運營的價值。

　　以此為起點，東工集團又先后兼并重組了國內汽車飛輪行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——吉林大華公司，大型車橋企業(yè)——山東蓬翔公司，國內連桿行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)——白城中一公司等，使東工集團快速增加了4個成熟產品，獲得了技術和市場渠道，及國外的供貨渠道，實現了產品外銷零的突破。

　　2013年以來，隨著國家“一帶一路”倡議的提出，和東工集團資本運營經驗的不斷積累，東工集團開始轉戰(zhàn)國際市場，連續(xù)收購了德爾福公司剝離的汽車接收系統和汽車轉向管柱開關系統兩個汽車電子業(yè)務模塊，使東工集團由以機械類汽車零部件產品研發(fā)為主的企業(yè)，快速升級為同時掌握汽車電子技術的全能企業(yè)，獲得了寶馬、奔馳等海外一流的市場渠道，成為在海外有投資企業(yè)、有產業(yè)布局、有成熟員工隊伍的跨國經營型企業(yè)。

　　今天的東工集團，分子公司由2004年的4家增加到12家，產業(yè)基地由長春市擴展到國內7省10地和海外8個國家，企業(yè)收入規(guī)模由不足5億元增長到80億元以上，利潤由不足600萬元增加到3億元，通過資本運作，東工集團不斷做大做強做優(yōu)，實現了企業(yè)的跨越式發(fā)展。

　　提升管理能力 增強內功

　　隨著兼并重組的推進，不同產權、不同地域、不同發(fā)展背景的企業(yè)和經營者陸續(xù)進入東工集團，管理覆蓋面和管理難度加大，提升企業(yè)的管理能力和水平勢在必行。

　　2006年，東工集團開始探索研究集團型企業(yè)管控體制的建設，并逐步形成了戰(zhàn)略管控型的分層管理模式。這一模式的主要特點是，集團總部層面實施戰(zhàn)略管理、體系化管理，及技術和營銷資源的配置，分子公司層面則按照總部的戰(zhàn)略安排和管控，各自直接面對市場，獨立實施日常管理和經營活動，獨立承擔經營責任與管理風險，并擁有靈活應對市場的自主空間和權力。

　　這一體制的建立，使集團對分子公司管控更加靈活，也充分調動了分子公司謀發(fā)展的積極性。該管理創(chuàng)新模式也先后獲得了吉林省首屆工業(yè)企業(yè)管理創(chuàng)新獎和第十九屆國家現代化企業(yè)管理創(chuàng)新成果一等獎。

　　2008年，受國際金融危機影響，汽車零配件銷售進入低迷，原材料、能源價格和人工成本則快速上漲，于中赤認識到，外部經營環(huán)境的惡化，也是挖掘管理潛力，靠內生動力實現發(fā)展的契機。經過學習和研究，于中赤提出了在全集團引入全價值鏈、體系化的精益管理的要求，并指導管理部門結合企業(yè)實際，制定出推行精益管理的具體計劃。

　　2008年，東工集團成立了精益與智能制造管理部門，并制定了四個三年的精益管理規(guī)劃。如今，東工集團的精益管理已經完成了三個三年計劃，第四個三年計劃正在推進中。截止到2018年底，東工集團建成了103條精益U型線，65%的產線實現了標準作業(yè)和快速換模改善，46%的產線完成了自動化改造，建成了39條自動化生產線，9條精益智能生產線，1個吉林省智能工廠示范項目。

　　精益管理使東工集團的很多經營管理指標得到改善。自2008年以來，東工集團單位能耗下降39%，億元收入庫存降低32%，質量損失率年均下降12%，質量改善創(chuàng)造價值8000萬元以上，十年來合理化建議、小改小革等節(jié)約和創(chuàng)造價值5.5億元。與“十一五”末相比，“十二五”末，東工集團業(yè)務收入增長119%，利潤增長172%，經濟增加值增長135%，全員勞動生產率增長296%。

　　2015年7月17日，習近平總書記視察東工集團時評價說，“你們這套管理辦法很好，經營理念、管理思想很系統，加以完善很有用，好好發(fā)揮有作用。”

　　從2004年啟動改革到今天，東工集團主營業(yè)務收入規(guī)模由不足5億元發(fā)展到82億元以上，增長了15倍，利潤由600萬元增長到3億元，是2003年底的50倍。回顧十五年來東工集團的改革發(fā)展歷程，雖然充滿艱辛，但成果豐碩。

　　正如國資委在2018年12月的《國企改革簡報》第61期中所評價指出的那樣：東工集團作為東北地區(qū)老牌軍工企業(yè)，堅決貫徹落實黨中央、國務院決策部署，按照國企改革“1+N”政策體系要求，勇抓市場機遇，積極推動體制機制改革，不斷提高經營效率、效益，成為充滿活力的現代國有企業(yè)。（《國資報告》記者 原詩萌）

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